Проектная организационная структура реализации проекта

2.6.1Введение

Организационная структура определяет метод и правила, с помощью которых компания выделяет ресурсы для выполнения того или иного проекта. В практике не существует идеальных организационных структур для управления проектами. Тем не менее, есть несколько базовых вариантов, которые используются в большинстве организаций либо в сочетании друг с другом, либо в различных, адаптированных к культуре организации и требованиям проекта версиях.

К основным организационным формам относятся следующие структуры:

• 
  функциональная
• 
  матричная
• 
  проектная.

Изучив данный раздел, Вы сможете лучше ориентироваться в данных формах организационных структур, используемых для управления проектами, и выбирать ту, которая наиболее подходит для управления Вашим конкретным проектом. Некоторые источники выделяют еще несколько организационных структур (сетевая, дивизиональная), но их рассмотрение выходит за рамки данного курса.
^

2.6.2Функциональная структура

К
лассическая функциональная организация представляет собой иерархию, в которой для каждого ее члена четко определен вышестоящий руководитель. Персонал при этом группируется по специальностям: производство, конструкторские разработки, бухгалтерия, сбыт, маркетинг. Функциональная структура допускает выполнение проектов, но масштаб этих проектов существенно ограничивается рамками функциональных подразделений. Рассмотрим в качестве примера ситуацию, когда в чисто иерархической организации разрабатывается новый продукт. В этом случае фаза разработки часто именуется «проектом по разработке изделия N» и в ней принимают участие только служащие конструкторского подразделения. Если по ходу работы возникают вопросы, относящиеся к компетенции производственного подразделения, то функциональный руководитель конструкторов шлет соответствующий запрос функциональному руководителю технологов, который в свою очередь переадресует его конкретному технологу.

^ Рис. 2-5 Функциональная организационная структура.

Тот формулирует ответ, который затем совершает обратное путешествие по иерархии. Таким образом, процесс занимает много времени и требует усилий тем большего числа людей, чем большее количество уровней иерархии требуется преодолеть. Т.е. одним из наиболее существенных недостатков чисто функциональной структуры является затрудненное взаимодействие между функциональными подразделениями. Пример функциональной организации приведен ниже. (На этой и трех последующих иллюстрациях черными боксами показаны служащие, вовлеченные в работу над проектами).
^

2.6.3Матричная структура

Матричная структура представляет собой комбинацию функционального и проектного подходов. Существует несколько типов матричных структур. Разница между ними заключается в соотношении функционального и проектного принципов управления. Упрощенная матричная структура ближе всего к функциональной организации, усиленная матричная структура ближе к проектно-ориентированной. Сбалансированная матричная структура занимает промежуточное положение.

Руководитель проекта может получить из функциональных отделов столько человек, сколько ему необходимо для выполнения работ в данном периоде. После завершения работ участники возвращаются в свои отделы и у них, что немаловажно, не возникает необходимости искать работу.

Взаимодействие руководителей проектов с функциональными подразделениями происходит по горизонтали. Эти горизонтальные связи накладываются на вертикальные отношения руководства - подчинения и образуют матрицу взаимодействия.

Основной недостаток матричной структуры - нарушение принципа единоначалия в организации. Члены проектной команды порой не могут решить, кому они прежде всего подчиняются - своему линейному руководителю или менеджеру проекта. Двойственность положения участников и двоевластие нередко порождают конфликты внутри фирмы по таким важным вопросам, как выделение специалистов и распределение ресурсов.
^

2.6.3.1Упрощенная матричная структура

П

ри таком варианте организации сохраняются все особенности функциональной системы. Роль менеджера проекта при этом отводится одному из служащих и сводится только к диспетчерским функциям. Власть сосредоточена в руках функциональных менеджеров.

Рис. 2-6 Упрощенная матричная структура.
^

2.6.3.2Сбалансированная матричная структура

Р


ис. 2-7 Сбалансированная матричная структура.

При таком подходе из числа служащих одного из функциональных подразделений назначается менеджер проекта. Оставаясь в составе своего подразделения, этот человек, тем не менее, почти все свое время тратит только на управление проектом. При этом ему передаются некоторые полномочия по управлению вовлеченным в проект персоналом из других подразделений.
^

2.6.3.3Усиленная матричная структура

К имеющимся функциональным подразделениям добавляется отдел менеджеров проекта. Служащие этого подразделения занимаются исключительно управлением вверенными им проектами и не имеют других функциональных обязанностей. При этом менеджер проекта обладает существенными полномочиями при распределении ресурсов.

Рис. 2-8 Усиленная матричная структура.
^

2.6.4Проектная структура

В начале эта организационная форма рассматривалась как временное структурное образование и применялась в рамках действующих функциональных структур. Однако со временем сложился особый организационный механизм, который и позволил выделить этот новый вид организационной структуры. В проектной структуре определенные функции (к примеру, бухгалтерия, маркетинг, стратегическое планирование и т.д.) передаются на самый верхний уровень управления. Сохраняются и соответствующие функциональные подразделения, но их роль существенно меняется. Теперь их назначение – оказывать проектам необходимые сервисные услуги. Все остальные задачи решаются на уровне управления отдельными проектами.

Проектная структура (особенно при реализации крупных проектов) представляет из себя фактически филиал фирмы внутри предприятия со своими функциональными подразделениями. Члены проектной команды полностью ориентированы на результаты проекта и на его руководителя.

Такая структура наиболее эффективна при наличии больших проектов с жизненным циклом более 2 лет.

^ Рис. 2-9 Проектная структура.

В качестве примера успешной реализации усиленной матричной структуры можно привести структуру большинства российских компаний - системных интеграторов, которые начиная с 1994 года в большинстве своем ввели отделы менеджеров проектов и внедрили соответствующие процедуры. Проектно-ориентированный подход был успешно реализован некоторыми ведущими отечественными компаниями при строительстве объектов атомной энергетики за рубежом.
^

2.6.5Преимущества и недостатки основных типов организационных структур, выбор оргструктуры для вашего проекта

Все описанные в предыдущих главах структуры имеют свои преимущества и недостатки, поэтому на практике каждая из упомянутых структур в чистом виде используется нечасто. Чаще используется некоторая их комбинация, что позволяет сгладить недостатки, характерные для каждой из составляющих. Например, для выполнения критического проекта в функциональной компании вполне возможно создание отдельной команды. Эта команда может нести в себе все черты проектно-ориентированного подхода, включая откомандирование на условиях полной занятости специалистов из функциональных подразделений, предоставление менеджеру проекта всей полноты власти, включая финансовые полномочия в рамках бюджета проекта. Для такого проекта могут быть установлены свои собственные управленческие процедуры и процедуры отчетности, отличные от принятых в компании в целом. Кроме того, в некоторых случаях для оказания одному или нескольким проектам ряда сервисных услуг может быть сформировано отдельное подразделение. В англоязычной литературе для его обозначения используется термин Project Support Office. Это подразделение предоставляет такие услуги как планирование сроков и ресурсов, контроль хода выполнения, распространение/сбор любой другой проектной информации и пр.

^ Параметр сравнения/ Оргструктура	Функциональная	Матричная			Проектно-ориентированная
		Упрощенная	Сбалансированная	Усиленная
^ Полномочия менеджера проекта	Малы или отсутствуют	Ограничены	От ограниченных до средних	От средних до широких	От широких до почти полных
^ Процент персонала, полностью занятого на проектах	Практически нет	0 – 25%	15 – 60%	50 – 95%	85 – 100%
^ Занятость менеджера	Частичная	Частичная	Полная	Полная	Полная
^ Наименование позиции менеджера проекта		Координатор проекта/лидер проекта	Менеджер проекта		Менеджер проекта/менеджер программы
^ Занятость вспом. админ. персонала	Частичная	Частичная	Частичная	Полная	Полная

Сравним теперь преимущества и недостатки рассмотренных структур, считая для простоты, что матричная структура не имеет внутреннего деления.

^ Основные показатели для сравнения	Функциональная	Матричная	Проектная
Система планирования и отчетности	Приоритет имеют планы функциональных подразделений.	Необходимо наличие стратегического плана, согласованного между руководителями проектов и функциональных подразделений, с определением приоритетов по задачам и ресурсам.	Система планирования достаточно простая, если проектная группа работает в одном месте.
^ Контроль за выполнением проекта	Координатор проекта осуществляет контроль опосредованно через руководителей функциональных подразделений.	Контроль осуществляется руководителем проекта через руководителей функциональных подразделений (выделенные сотрудники не могут привлекаться к другим работам без согласования с руководителем проекта).	Руководитель проекта полностью контролирует всех участников. Облегчен контроль для Заказчика.
^ Эффективность использования рабочего времени участниками проекта	Эффективность низка, так как задачи по проекту чаще всего имеют более низкий приоритет, чем задачи подразделения.	Позволяет гибко маневрировать людскими ресурсами при условии хорошего взаимодействия между руководителем проекта и линейными руководителями. Есть возможности по привлечению высококвалифицированных специалистов из других отделов - следствие: максимальная скорость выполнения, достаточно высокое качество при минимальных издержках.	Время используется очень эффективно, но необходимо иметь резерв по времени.
^ Возможности по внесению изменений в проект	Внесение изменений в проект затруднено, так как для функциональной структуры характерен стабильный режим работы, низкая чувствительность к изменениям внешней среды, устойчивый характер специализации производства и функциональных подразделений. А координатор проекта не имеет достаточно полномочий, чтобы самостоятельно добиться каких-либо существенных изменений в проекте, даже если это необходимо.	Возникновение трудностей при внесении изменений неизбежно, так как функциональные подразделения, как правило, перегружены, а в самом проекте задействовано несколько таких подразделений.	Процесс изменений достаточно прост, так как все участники проекта работают в одном месте (либо доступны друг для друга) и активно взаимодействуют друг с другом при реализации проекта.
^ Требования к руководителю проекта (координатору)	Умение определять и согласовывать интересы руководителей различных подразделений, способность обеспечивать достижение компромиссов в конфликтных ситуациях, а также знание особенностей технологии работы различных подразделений.	Умение эффективно планировать работу по проекту и координировать ее выполнение, способность добиваться поставленных целей, умение влиять на всех участников проекта.	Руководитель проекта должен быть и квалифицированным специалистом в области реализации проекта, и эффективным руководителем с ориентацией на результат и командную работу.
^ Влияние неформальных связей в организации на реализацию проекта	Очень высокое	Высокое	Не очень значительное по сравнению с другими типами оргструктур.
^ Влияние проекта на существующую структуру	Незначительное	Среднее	Высокое (может вызвать реорганизацию существующей структуры).
^ Качество выполняемых по проекту работ	Контроль за качеством требует больших усилий от координатора и не очень эффективен.	Максимально жесткий контроль со стороны руководителя проекта.	Руководитель проекта тратит значительно меньше усилий и времени на обеспечение качества в проекте, чем в других структурах.

Как выбрать организационную структуру, наиболее отвечающую целям и условиям осуществления проекта? Вы можете сделать это, используя следующую таблицу для оценки вашего варианта :

^ Критерии выбора	Функциональная	Матричная	Проектная
Степень неопределенности условий реализации проекта	Низкая	Высокая	Высокая
^ Технология проекта	Стандартная	Сложная	Новая
Сложность проекта	Низкая	Средняя	Высокая
^ Продолжительность проекта	Короткая	Средняя	Большая
Масштаб проекта	Малый	Средний	Крупный
^ Важность проекта	Не очень важный	Средней важности	Очень важный
Взаимозависимость между отдельными частями проекта	Низкая	Средняя	Высокая
^ Критичность фактора времени (обязательства по срокам завершения работ)	Низкая	Средняя	Высокая
^ Взаимосвязь и взаимозависимость проекта от организаций более высокого уровня	Высокая	Средняя	Низкая

Следует также заметить, что для компаний, занимающихся регулярной деятельностью, не рассматриваемой как совокупность проектов, характерна функциональная структура.

Представим теперь, что в функционально построенной организации формиру­ются несколько проектов, использующих сотрудников из разных подразделений, т. е. число горизонтальных или псевдогоризонтальных связей увеличивается (рис. 2.3). Предположим, что теоретически все сотрудники функциональных подразделений данной компании доступны для выполнения работ проекта, при этом они остаются вовлеченными в свою текущую работу. Руководители проектов выделены и имеют необходимые полномочия. Их позиции могут быть введены в штатное расписание компании (при подготовке соответству­ющих приказов и должностных инструкций) или формироваться на время. Их число меняется по мере появления новых проектов и завершения старых, но они не исчезают совсем. Проектная деятельность в компании имеет боль­шое значение. Это матричная организация, или как мы увидим далее, - слабоматричная.

Рис. 2.3. Зарождение проекта в матричной организации. Слабая матрица

Дальнейшая эволюция проникновения проектной идеологии приводит к формированию своего рода функциональной цепочки руководителей проек­тов, участвующих во всех проектах организации. Если при этом практически все сотрудники функциональных подразделений компании используются в тех или иных проектах, мы имеем полную матрицу. Для руководства и коор­динации работы группы руководителей проектов может существовать пози­ция директора компании по проектам (или, если этому придан статус подраз­деления по управлению проектами, - директора департамента управления проектами).

Существуют три разновидности матричной структуры организации:

1. Слабая, или мягкая, матрица. Руководитель проекта отвечает за координацию задач по проекту и имеет ограниченную власть над используемыми ресурсами. Приоритет проектов, чаще всего, ниже текущих функциональ­ных задач предприятия. Сотрудники, привлеченные руководителем про­екта, могут быть легко отозваны, если функциональные задачи требуют более срочного решения. Недостатком подхода может являться несба­лансированность между ответственностью, приданной руководителю про­екта, и недостатком необходимых полномочий. Фактически руководители проекта ниже функциональных руководителей по статусу. При такой ситуации очень важно проговорить степень полномочий и ответствен­ности у руководителя проекта с руководством компании, зафиксировав их в письменном виде. Слабая матрица определяет такую ситуацию, ког­да руководитель проекта вводится на период реализации проекта и под­чиняется руководителю более высокого уровня, а команда работает над проектом неполный рабочий день (и чаще - меньше его половины). Про­ект может иметь только одного сотрудника на полный рабочий день, на­пример руководителя проекта. Функциональные подразделения скорее не приписывают сотрудников к проекту, а дают их взаймы. Руководитель проекта может требовать техническую поддержку, особое программное обеспечение, дополнительное внешнее тестирование и пр. Приоритеты могут расставляться высшим руководством или быть результатом перего­воров между руководителем проекта и функциональным руководителем.

2. Сбалансированная матрица. Руководитель проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с руководите­лями функциональных подразделений, которые отвечают за содержание выполняемых их сотрудниками или подразделениями работ и их качество. Баланс ответственности может быть нарушен при усилении вла­сти той или иной стороны (проектного или функционального руковод­ства). Приоритет проекта может быть выше или ниже функциональных задач, что определяется интересами текущего момента. При существо­вании нескольких проектов в компании часть из них может управляться по схеме: «приоритет проекта ниже приоритета функциональных обла­стей», и это характерно для проектов развития или коммерчески затрат­ных проектов; другая часть - по противоположной схеме: «приоритет проекта выше приоритета функциональных областей», что присуще ин­вестиционным или коммерчески привлекательным проектам.

Рис. 2.4. Зарождение проекта в матричной организации. Сильная матрица

3. Жесткая, или сильная, матрица (рис. 2.4). Руководитель проекта несет полную ответственность за выполнение проекта, а руководители функциональных подразделений отвечают за назначение персонала на конкретные задачи проекта и качественное их выполнение. Например, к проекту могут быть «приписаны» три человека из производственного отдела на пол­ный день, сотрудник из отдела маркетинга на половину рабочего дня или сотрудник финансового отдела с 25%-ным вовлечением. Руководи­тель проекта управляет выделенной ему командой, контролируя, когда и что будут делать сотрудники, входящие в проект, контролируя, кто будет приписан к проекту и какая технология будет использоваться. Функциональных руководителей при таком подходе часто называют владельцами ресурсов, которые выделяют ресурс (персонал) в проект и одновременно поддерживают его качество в своем функциональном звене. Руководитель проекта в данном случае имеет возможность осуществлять более эффективный контроль их работы в проекте, и влияние организа­ции на результаты проекта ослабевает. Приоритет проекта выше функциональных задач, которые играют вспомогательную обеспечивающую роль. Основная проблема данного подхода связана с необходимостью оптимальной загрузки членов команды работой, соответствующей их ква­лификации, поскольку объем и содержание работ изменяются по ходу проекта. Если при выделении персонала в проект часть сотрудников в функциональных подразделениях остается невостребованной, то эти по­зиции в целях снижения затрат компании должны быть расформирова­ны, переведены в другие отделы, а может быть, и удалены. Руководи­тель проекта может быть подотчетен руководителю портфеля проектов, который осуществляет наблюдение также над другими проектами.

Отметим сильные стороны организации проекта по принципу матричных схем:

Проекту уделяется основное внимание; руководитель проекта несет полную ответственность за управление проектом, временем и сметой (эту положительную черту матричная организация разделяет с чисто проектной, о которой речь пойдет далее);

Поскольку выполнение работ проекта накладывается на сотрудников функциональных подразделений, посредством них руководитель и команда проекта как бы имеют возможность пользоваться всем запасом знаний и технологий, которыми они обладают; когда ведутся несколько проектов, снижается дублирование, присущее чисто проектной организации, и, кроме того, сохраняются преимущества функциональной структуры;

Нет большой озабоченности относительно того, что будет, когда проект закончится; даже если команда проекта плотно работает над ним, члены команды все равно тесно связаны со своим функциональным «домом»;

Матричная организация очень гибко реагирует на требования заказчи­ка; подобным же образом она реагирует на требования самой компании;

Проект имеет своих представителей в руководстве организации, благо­даря чему сохраняется общность политики, практики и процедур; при всех прочих обстоятельствах эта общность создает доверие к проекту;

Существует баланс ресурсов при осуществлении нескольких проектов; этот подход к проектам как к единому целому позволяет распределить ресурсы среди проектов так, чтобы оптимизировать работу всей компа­нии, а не достичь целей одного проекта в ущерб другим; присутствует совместное использование ресурсов и даже резервов мотивации и управления рисками;

В то время как чисто проектная и функциональная организации представляют собой две крайние точки на организационной шкале, мат­ричная организация покрывает широкий диапазон между ними; она может быть применима к широкому спектру проектов, а конкретная форма зависит от требований, возможностей и желаний головной орга­низации.

Слабые стороны такого подхода:

Матричная организация очень дорога в использовании и в настоящий момент невозможна без качественной корпоративной информационной системы, что приводит к дополнительным расходам; кроме того, ее внедрение в практическую деятельность - довольно долгое занятие (компания Toyota внедряла матричную структуру 10 лет);

Возможные политические проблемы баланса между центрами принятия решений (в функциональной организации - это функциональные подразделения, в чисто проектной - проекты);

Движение ресурсов из проекта в проект может вызвать политическую напряженность среди руководителей проекта, каждый из которых все же больше заботится о своем проекте, нежели об оптимизации достиже­ния целей всей организации;

Очень трудно отказаться от проекта, так же, как в чисто проектной организации; появляется привычка к проектной деятельности;

Поскольку руководитель проекта контролирует административные решения, а менеджер функционального подразделения - технологические, возникает проблема разделения полномочий и ответственности; в матричном управлении необходимы сильные навыки ведения переговоров;

Нарушается принцип единоначалия и формируется двойной фокус принятия решений;

Присутствует сложность оценки персонала, конфликт приоритетов, а также политическая напряженность и конкуренция среди руководи­телей проектов.

Когда же выгодно использовать ту или иную матрицу, а когда это делать не надо?

Ситуационные факторы, приводящие к успешному применению матрицы:

Проекты с высокой уникальностью (вывод типовых продуктов на новые рынки; проекты с уникальными новыми контрактами, независимыми от других контрактов; проекты в сложных, быстро меняющихся условиях; проекты с уникальными продуктами, но с типовой технологией);

Проекты, сфокусированные на будущих потребителях, где ответная реакция заказчика и решение его проблем являются критичными;

Проекты с особым вниманием к минимизации времени и издержек;

Высокотехнологические проекты с привлечением высококомпетентных участников на стадии разработки и менее компетентных - в последую­щих стадиях.

Ситуационные факторы, при которых матрица не работает:

Проекты с низкой уникальностью (проекты с предсказуемыми изменениями окружающей среды);

Проекты с длительными жизненными циклами;

Проекты, критичные к принятию быстрых решений, когда нет времени на интеграцию, обсуждение и изучение альтернатив;

Географически разнесенные проекты, когда затруднено взаимодействие участников.

Рис.2. Проектная структура

В чисто проектных организациях:

· Проект организуется как самостоятельное производственное подразделение;

· Персонал на проект набирается по временным контрактам;

· После завершения проекта персонал увольняется;

· Медленный старт;

· Опыт не аккумулируется;

· ·Команды не сохраняются.

Проектные организации не самые эффективные, но порой единственно возможные для выполнения проектов, которые физически удалены от исполняющей организации, например, строительство нового нефтепровода.

К проектным можно отнести различные дивизиональные структуры, организующие деятельность не по принципу функционального разделения труда, но концентрируются в направлении достижения определенных целей в географическом регионе, в отдельном секторе рынка, или дифференцируют свою внутреннюю деятельность по направлению к определенному виду клиентов или созданию и/или продвижению отдельных видов товаров. При этом они отодвигают функциональный принцип организации на второй план и не превращаются в матричную структуру.

> Матричная организационная структура

Рис. 3. Матричная структура

К числу таких структур можно отнести также:

· структуры, ориентированные на тип клиентов (потребителей);

· региональные организационные структуры;

· структуры, ориентированные на различные сектора рынков.

Различают три вида матричной организационной структуры: слабая, сбалансированная и сильная.

В слабой матрице роль и полномочия сотрудника, который координирует проект, сильно ограничены. Реальное руководство проектом осуществляет один из функциональных руководителей. Координатор проекта, его еще часто называют "трекер", помогает этому руководителю собирать информацию о статусе выполняемых проектных работ, учитывает затраты, составляет отчеты.

Сбалансированная матрица характеризуется тем, что появляется менеджер проекта, который реально управляет выделенными на проект ресурсами. Он планирует работы, распределяет задачи среди исполнителей, контролирует сроки и результаты, несет полную ответственность за достижение целей проекта, при соблюдении ограничений.

В сбалансированных матрицах наиболее ярко проявляется проблема двойного подчинения. Руководитель функционального подразделения и менеджер проекта имеют примерно равное влияние на материальный и профессиональный рост разработчиков.

В сильной матрице признается, что проектное управление является самостоятельной областью компетенции, в которой необходимо накапливать экспертизу и использовать общие ресурсы. Поэтому в сильной матрице менеджеры проектов объединяются в самостоятельное функциональное подразделение - офис управления проектами (ОУП). ОУП разрабатывает корпоративные политики и стандарты в области проектного управления, планирует и осуществляет профессиональное развитие менеджеров.

Одной из особенностей матричных структур является то, что они становятся "плоскими", исчезает многоступенчатая иерархия. Предприятие, как правило, делится на функциональные отделы, в которых работают специалисты разных категорий, напрямую подчиняющиеся начальнику отдела. Начальники лабораторий, секторов, групп упраздняются за ненадобностью. В матричных структурах роль начальника функционального подразделения в производственном процессе заметно снижается, по сравнению с функциональными структурами. В его компетенции остаются вопросы стратегического развития функционального направления, планирование и развитие карьеры сотрудников, вопросы материально-технического обеспечения работ. Следует учитывать, что такое перераспределение полномочий и ответственности от функциональных руководителей к менеджерам проектов часто служит источником конфликтов в компаниях при их переходе от функциональной структуры к матричной.

Проектно-ориентированная организация подходит для компаний, работающих над масштабными, долгосрочными проектами. В этом случае функциональные подразделения существуют в рамках выполняемого проекта.

Классическая теория управления проектами и большинство известных методик базируются на том, что для успеха проекта нужно создать определенные (благоприятные) условия. А если создать их нельзя, то от проекта лучше отказаться. Но что делать, когда условия для проекта неблагоприятные, а отказаться от него невозможно? Именно для таких условий предназначены рекомендации, которые мы даем в этом цикле статей. Первая статья цикла вышла в №12/2008. Во второй части речь пойдет об организации управления проектом.

Часть 2. Организация управления проектами

Подходы к управлению проектами

Прежде всего давайте поговорим об изменении подходов к управлению проектами. На рис. 1 представлена схема типичной организации такого управления. Согласно этой схеме на стороне заказчика ключевые роли в проектном управлении играют спонсор проекта и менеджер проекта.

. Спонсором проекта может быть отдельный человек или целый комитет, в ведении которого находится бюджет проекта. Спонсор обеспечивает организационную сторону проекта и подтверждает правильность его целей.

Менеджер проекта со стороны заказчика назначается в том случае, если ведение проекта требует ежедневного управления. В круг его обязанностей входит предоставление ресурсов, разрешение проблем и отслеживание состояния работ.

Со стороны исполнителя ключевые роли играют бизнес-менеджер и менеджер проекта.

Бизнес-менеджер несет ответственность за успешное выполнение проекта. Кроме того, он представляет исполнителя в договорных отношениях с заказчиком.

Менеджер проекта — это роль, на которой в конечном счете лежит ответственность за успех или неудачу. Он управляет такими аспектами, как сроки, стоимость, область применения и качество работ с целью удовлетворения ожиданий заказчика и достижения бизнес-целей исполнителя.

Такая схема предполагает активное участие в проекте внешней компании-исполнителя и разделение ею ответственности за успех/неудачу проекта. Однако в неблагоприятных условиях ответственность за внедрение вынужден брать на себя заказчик, то есть предложенная схема должна измениться. Прежде всего - заказчик и исполнитель должны поменяться местами. У заказчика, как правило, нет достаточного количества людей, чтобы выделить для них от­дельные роли. Поэтому роли в команде поддержки управления проектом сокращаются, а функции перераспределяются (на рис. 1 пунктирными линиями отображена передача функций и полномочий).

Кроме того, несколько изменяется понимание ключевых ролей в управлении проектом. В нашем понимании менеджер проекта - это не роль, а специальность (project ma­nager - специалист по управлению проектами). В России существует приблизительный аналог - главный инженер проектов. Гораздо шире становятся функции координатора проекта (наименование роли остается таким же): это специалист по управлению проектами. Координатор осуществляет оперативное управление ходом проекта согласно проектным документам, которые приняты управляющим советом или руководителем проекта. Функция координатора исключительно важна, но объективно конфликтна, поскольку по одну сторону от него находится высшее руководство, которое, как правило, недовольно ходом проекта, а по другую - пользователи и средний менеджмент, которых заставляют выполнять дополнительную работу (особенно на этапе опытной эксплуатации, когда необходим двойной ввод), менять привычную методологию, приемы и вообще нарушают сложившийся уклад жизни.

Менеджер проекта (со стороны исполнителя) в нашем понимании - это руководитель группы внешних консультантов. Далее мы будем рассматривать схему организации проектов силами заказчика (рис. 2) с указанным выше изменением терминов.

Организационные структуры управления проектами

Согласно PMBOK выделяются следующие виды организационных структур управления проектами:

• линейно-функциональная;
• проектная;
• матричная.

В области ИТ линейно-функциональная схема используется для мини-проектов, связанных с модернизацией автоматизированных систем и внесением в них изменений. Проектная структура применяется разработчиками ПО, к которым службу АСУ предприятия можно отнести с большой натяжкой. Матричная структура отражает закрепление в механизме проектного управления двух направлений руководства:

• вертикальное направление - управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании;
• горизонтальное направление - управление отдельными проектами, программами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

В зависимости от типа взаимосвязей различают слабую и сильную матрицы. В слабой матрице горизонтальное направление руководства выражено слабо и реализуется секретарем проекта. Как правило, это сотрудник одного из функциональных подразделений, которому поручается координировать потоки информации между членами команды, вести протоколы совещаний. Сильная матрица предполагает наличие координатора (менеджера) проекта, у которого есть право напрямую отдавать распоряжения и требовать отчетности от сотрудников функциональных подразделений, входящих в состав команды управления проектом. Члены команды управления проектом не выводятся из состава своих функциональных подразделений, но «откомандировываются» в команду на полную или частичную занятость. Секретаря проекта может и не быть, тогда его функции выполняет координатор.

В табл. 1 приводятся принципы выбора организационных структур проекта и соответствующие примеры из об­­ласти ИТ.

Сильный и слабый руководители проекта

Для структурирования типов управления проектами в неблагоприятных условиях имеет смысл ввести понятие «сильного» и «слабого» руководителя . Надо сказать, что в PMBOK есть понятие «полномочия менеджера проекта», но оно недостаточно конкретно. По моему опыту в реальной жизни наблюдается два ярко выраженных случая, которые мы и называем «сильным» и «слабым» руководителем проекта.

Наименования «слабый» и «сильный» руководитель не относятся к личным качествам руководителя, а определяют уровень его полномочий. У сильного руководителя есть мощный административный ресурс, а у слабого его нет. Кроме того, особенностью сильного руководителя является, как правило, заинтересованность в результатах проекта (проект находится в сфере его деятельности), а также возможность влиять на его финансирование. Соответственно у слабого руководителя эти возможности отсутствуют. Типичным представителем слабого руководителя является начальник ИТ-службы или высокопоставленный, но незаинтересованный руководитель.

На рис. 3, 4, 5 изображены схемы матричных оргструктур, причем выделяются две формы управления слабой матрицей. В случае «слабого» руководителя проекта (рис. 3) управление членами проектной команды осуществляется не напрямую, а через функциональных менеджеров. Обычно это происходит, когда в качестве руководителя проекта выступает руководитель одного из функциональных подразделений или главный специалист. «Сильный» же руководитель проекта (рис. 4) имеет право давать задания сотрудникам функциональных подразделений напрямую. Обычно это человек, имеющий высокий статус в организационной иерархии (либо первое лицо, либо его заместитель).

Понятно, что для того чтобы проект двигался при слабом руководителе, должны быть созданы дополнительные механизмы его реализации, компенсирующие отсутствие административного ресурса либо возможности (желания) активно участвовать в работе. Как подсказывает мой опыт, для этой цели правильнее всего придать дополнительные функции координатору проекта. Редко случается, когда и руководитель, и координатор прилагают одинаковые усилия для продвижения проекта. Очень часто руководитель проекта назначается формально, и тогда крутить механизм придется координатору. Для этого он должен быть наделен соответствующими полномочиями (зафиксированными в приказе или уставе проекта). Без такого «привода» механизм управления при «слабом» руководителе не работает и проект обречен на неуспех.

Органы управления проектом

В крупных проектах предлагается создавать коллективные органы управления, например:

• комитет по управлению. Цель деятельности данного комитета - определение стратегии, рассмотрение спорных вопросов, утверждение изменений в договоре;
• комитет по контролю за изменениями . Этот комитет создается в рамках проекта с целью анализа и рассмотрения запросов на изменения. Как правило, изменения, касающиеся области определения проекта, передаются в комитет по управлению;
• комитет по анализу спорных вопросов организуется для разрешения спорных ситуаций и регулярного управления рисками.

В неблагоприятных проектных условиях сложно набрать людей во все эти органы управления, еще труднее собрать их вместе. И тогда основная нагрузка по решению вопросов переносится на методический совет , который может собираться по группам. Таким образом, в качестве коллективных органов управления проектом предполагаются:

• управляющий совет - по функциям заменяет комитет по управлению;
• методический совет - заменяет комитеты по контролю за изменениями и по анализу спорных вопросов;
• координационный комитет - это управляющий плюс методический совет.

Однако при «сильном» руководителе проекта данный механизм может быть упрощен. Например, может быть предложена схема, в которой отсутствуют такие органы управления, как управляющий совет и методический совет. Их работа заменяется техническими совещаниями при руководителе проекта или его единоличными решениями. При такой схеме проблемы решаются гораздо оперативнее, но в силу этой быстроты решения могут быть неоптимальными. Иногда эту схему модифицируют созданием координационного комитета, куда входят представители и заказчика, и исполнителя («промежуточная» схема).

Сочетания типов матричных структур управления проектами и типов руководителей сведены в табл. 2, где для каждого случая указаны рекомендуемый состав органов управления проектами. Из данной таблицы следует, что самым сложным механизм реализации проекта оказывается при сильной матрице и слабом руководителе, а самым простым - при слабой матрице и сильном руководителе.

Поскольку управляющий и методический советы охватывают наиболее полный круг решаемых задач, рассмотрим их функции более подробно.

Управляющий совет - высший орган управления проектом. Целью его создания является разрешение противоречий и устранение административных и функциональных барьеров между подразделениями, он же несёт контрольные функции. Задачи управляющего совета:

• рассмотрение хода выполнения проекта, внесение корректировок в план работ, принятие решений о завершении или прекращении проекта;
• контроль бюджета проекта, графика финансирования, внесение корректировок в бюджет;
• введение и выведение из состава методического совета и рабочей группы новых членов;
• рассмотрение вопросов, по которым методическому совету не удалось достичь согласия;
• подготовка протокольных решений, являющихся обязательными для исполнения всеми участниками проекта.

Заседания управляющего совета созываются по окончании каждого этапа либо (внеочередные) по инициативе руководителя проекта. Возглавляет совет, как правило, высший руководитель. Управляющий совет - «продавливающий орган», поэтому крайне важно, чтобы проект возглавлял генеральный директор или его авторитетный заместитель. В состав членов совета по должности входят руководитель и координатор проекта, а также руководители функциональных направлений (как правило, заместители директора).

Методический совет является совещательным органом. Создаётся с целью корректировки действующих методологий выполнения бизнес-процессов, вызванных внедрением информационной системы; согласования интересов подразделений; подготовки решений об изменении регламентов выполнения бизнес-процессов; структурных преобразований. Решения методического совета носят рекомендательный характер и вступают в действие после утверждения руководителем проекта или председателем управляющего совета. Его задачи:

• определение состава и структуры внутреннего и внешнего документооборота, утверждение форм документов, определение статуса электронных документов;
• выработка рекомендаций по оптимизации бизнес-процессов, определение и переопределение функций персонала;
• определение методик учета, расчетов, нормирования, планирования и т. п.;
• выработка и утверждение системы классификации и кодирования, структуры справочников, определение владельцев и совладельцев информации;
• консультирование членов рабочих групп и другие вопросы.

Заседания методического совета проводятся по мере необходимости, но не реже одного раза в две недели. Возглавляет этот совет, как правило, заместитель генерального директора либо руководитель проекта. В него входят руководители и специалисты ключевых подразделений. Методичесикй совет, как правило, работает по секциям, поскольку необходимость собирать этот совет в полном составе возникает редко.

На наш взгляд важно правильно подобрать его состав. Если в методическом совете появятся некомпетентные, негативно настроенные, конфликтные люди, его работа окажется неэффективной и даже может быть заблокирована. Методический совет - это место, где люди должны договариваться, находить согласие. Это главное его назначение, поэтому в него нельзя назначать людей исключительно по должности.

В следующей, третьей части цикла мы поговорим о психологических аспектах ведения проектов в неблагоприятных условиях и мотивации участников проекта.

Алексей Головин
Заместитель исполнительного директора
по бизнес-процессам и информационным технологиям
ОАО «Калужский завод “Ремпутьмаш”»
[email protected]

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки РФ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

"ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ"

Институт бизнеса в строительстве и управления проектом

Кафедра управления проектом

Специальность "Менеджмент организации"

Форма обучения: Очно-заочная (вечерняя)

Курсовая работа

По учебной дисциплине "ОСНОВЫ ОГАНИЗАЦИИ"

На тему: "МАТРИЧНЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ"

Москва 2011

Введение

1. Организационная структура управления

2. Принципы классификации организационных структур

3. Матричная структура управления

5. Недостатки матричной структуры

6. Использование матричных структур управления

Заключение

Список используемой литературы

ВВЕДЕНИЕ

"Структура управления организацией", или "организационная структура управления" (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций. Организационная структура управления подразделяется на функциональную, матричную (слабая, сбалансированная, сильная) и проектно-целевую структуры управления. Из всех организационных структур в последнее время все большую популярность приобретают матричные структуры управления проектами. В таких структурах участники команды проекта не покидают свои функциональные подразделения, но по работам проекта подчиняются непосредственно менеджеру проекта. Функциональный руководитель при этом не освобождается от ответственности за качество работы своих сотрудников, соответствие выпускаемой продукции принятым стандартам и правилам. Матричные структуры управления обычно используются, когда проекты повторяются, но не являются рутинными.

В своей курсовой работе я хочу кратко рассказать о организационной структуре управления, о принципах классификации ОСУ и подробно описать матричную структуру управления, её преимущества и недостатки.

1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Есть два направления специализации элементов ОСУ:

1. в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

2. исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? кому он будет непосредственно подчинен? какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? На каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? Какими полномочиями наделяются работники нового отдела? какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

2. ПРИНЦИПЫ КЛАССИФИКАЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

Все разнообразие организационных структур для УП можно представить в виде континуума, границы которого обозначают возможные решения по разделению труда - вертикальное (функционально-административное) разделение труда и горизонтальное (проектно-целевое) (рис. 1). При этом следует оговориться, что в данном случае понимается под вертикальным разделением труда. Здесь имеется в виду не традиционное рассмотрение организации по уровням иерархии, но разделение труда в зависимости от участия в различных вертикальных процессах управления и управленческих функциях. А под горизонтальным разделением труда понимается структура деятельности сотрудников организации в зависимости от их участия в горизонтальных, технологических процессах выполнения работ.

Классическим вариантом реализации приоритета разделения труда по вертикальным процессам является функциональная организационная структура. Пример классической функциональной организационной структуры представлен на рис. 2. Ее общие преимущества и недостатки представлены в таблице №1

Рис. 1. Классификация организационных структур в пространстве горизонтального разделения труда

Преимущества и недостатки функциональной организационной структуры

Таблица №1

Преимущества	Недостатки
Стимулирует деловую и профессиональную специализацию	Стимулирует функциональную изолированность
Уменьшает дублирование усилий и повышает эффективность использования ресурсов в функциональных областях	Повышает количество межфункциональных конфликтов и снижает эффективность достижения общих целей
Улучшает координацию в функциональных областях	Повышает количество взаимодействий между отдельными участниками сквозных, горизонтальных процессов, таким образом снижая эффективность коммуникаций
Способствует повышению технологичности выполнения операций в функциональных областях	Устанавливаемая функциональная технологичность не способствует разрешению комплексных, междисциплинарных проблем
Сотрудники имеют четкую перспективу карьерного роста и профессионального развития	При привлечении сотрудников для реализации проекта они существенно снижают мотивацию

В рамках функциональных организационных структур могут иногда использоваться механизмы, позволяющие усилить горизонтальную интеграцию и таким образом несколько сгладить отрицательные моменты, указанные в таблице №1. Наиболее часто применяемыми механизмами горизонтальной интеграции функциональных структур являются посредники и команды. Посредники - это отдельные люди или группы людей, которые облегчают взаимодействие между подразделениями. Примером посредника может служить специалист по компьютерной технике. Примером использования механизма посредника в интеграции проектной и "материнской" структур являются представители проектов в головном офисе всей компании, что изображено на рис. 3.

Рис. 2. Функциональная структура управления

Когда вопросы, рассматриваемые посредниками, становятся более сложными и важными или когда более двух подразделений имеют потребность в координации, тогда вместо посредников организуются команды. Такие команды создаются "над" имеющимися функциональными связями и действуют как самостоятельные организационные единицы. Команды могут создаваться как для решения временных задач, так и на постоянной основе.

Рис. 3. Взаимодействие функциональной структуры с проектными при помощи посредников (представителей проектов)

На рис. 4 показаны две команды внутри существующей функциональной структуры. Сплошные линии соединяют членов этих команд, причем специалист А входит в обе. Каждый участник команды административно подчиняется своему функциональному отделу.

Матричные организационные структуры. При всей своей полезности посредники и команды помогают сглаживать недостатки функциональных структур, но все же обладают ограниченной применимостью.

Рис. 4. Функциональная организационная структура с использованием команд

Для полноценной горизонтальной интеграции на вертикальную функциональную структуру накладывается проектно-целевая структура, образуя таким образом матричную организационную структуру, пример которой изображен на рис. 5.

Будучи комбинацией проектной и функциональной структур, матричная организация может принимать самые разнообразные формы в зависимости от того, к какому "краю" организационного спектра она тяготеет в каждом конкретном случае. Матричные организационные структуры обычно различаются по полноте полномочий руководителя проекта (или лица, ответственного за реализацию: не всегда это бывает руководитель проекта), по количеству вовлекаемых в проектную деятельность организационных ресурсов, существованию и роли постоянного штата по УП.

На левом краю спектра (см. рис. 1) матричных организаций располагается слабая матрица, больше похожая на функциональную структуру. Проект в этом случае может иметь только одного постоянного сотрудника - руководителя проекта. Такой руководитель может называться диспетчером проекта и выполнять функции коммуникационого центра.

Рис. 5. Матричная организационная структура инвестиционно-строительной компании

Сильная матричная структура характеризуется тем, что руководитель проекта имеет большие права и полномочия, в проекты привлекается от 50 до 95% всех организационных ресурсов предприятия, руководитель проекта (в сильной матрице он называется чаще всего проект-менеджер) функционирует на постоянной основе и обычно имеет свой собственный штат.

Для объяснения сильной матрицы рассмотрим рис. 6. Руководитель проекта 1 (РМ) подчиняется руководителю программы, который руководит также и другими проектами.

На проект 1 назначено три человека из отдела производства, полторы ставки из отдела маркетинга, полставки из отдела финансов, четыре человека из научно-технического отдела и полставки из отдела кадров. Эти сотрудники работают в своих функциональных подразделениях, но назначены на проект на полную занятость или частично в зависимости от потребности в них. Следует подчеркнуть, что руководитель проекта определяет, когда и что должно быть сделано, а функциональный руководитель определяет, кто будет назначен на проект и какие технологии следует применять для выполнения задач по проекту.

Исходя из того что в проекте задействовано больше всего специалистов из производственного и научно-технического отделов, можно сделать вывод: проект 1 представляет собой разработку и внедрение нового типа производственного процесса; проект 2 может быть разработкой нового продукта или исследованием рынка; проект 3 - касаться внедрения новой компьютеризированной системы финансового контроля. И во всех этих проектах специалисты из функциональных подразделений выполняют свою рутинную работу.

Все виды матричных организационных структур имеют свои преимущества и недостатки, приведенные в таблице №2.

Матричные организационные структуры эффективны для достижения одновременной вертикальной, функциональной специализации и проектно-целевой (проектной, продуктовой, рыночной, географической и пр.) горизонтальной интеграции. В общем случае матричные структуры используются для реализации проекта в рамках одного предприятия и в том случае, когда необходимо управлять несколькими проектами одновременно на постоянной основе.

Рис. 6. Иллюстрация сильной матричной организационной структуры

Преимущества и недостатки матричных организационных структур

Таблица №2

Преимущества	Недостатки
Проект и его цели находятся в центре внимания, так же как и потребности клиентов	Возникают конфликты между проектной и функциональной структурами, которые создают большие проблемы при принятии решений по проекту
Сохраняются все преимущества функциональных структур по оптимизации деятельности в функциональных областях и использовании ресурсов для нужд нескольких проектов	Возникает необходимость координировать деятельность нескольких проектов, например, по таким вопросам, как распределение ограниченных ресурсов
Существенно снижается беспокойство персонала по поводу карьеры по окончании проекта	Возникает серьезная проблема распределения полномочий между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений
Появляется возможность гибко "настраивать" организационную структуру в рамках широкого спектра: от слабой до сильной матрицы	Нарушается принцип единоначалия, что дезориентирует персонал и вызывает множество конфликтов

Проектно-целевая структура возникает в том случае, когда вся деятельность организации концентрируется на выполнении определенного проекта (или программы как совокупности проектов), достижении определенной цели. При этом все другие структурные образования либо отсутствуют, либо имеют вспомогательное значение (штабные и обслуживающие подразделения, комитеты и пр.), что изображено на рис. 7. Проектные структуры обычно имеют четкую границу с "материнской" организаций и взаимодействуют с ней на самом высоком уровне либо функционируют автономно от структур участников проекта

Рис. 7. Проектная организационная структура с сохранением обслуживающих функциональных подразделений

По сути, представленная на рис. 7 проектная организационная структура является совокупностью нескольких параллельных функциональных структур, которые отличаются от обычных тем, что принципиальное значение имеет достижение целей проекта, горизонтальная интеграция, а также тем, что эти структуры временны. Преимущества и недостатки проектно-целевых организационных структур представлены в таблице №3. Преимущества и недостатки проектно-целевых организационных структур

Таблица №3

Преимущества	Недостатки
Проект имеет целостную горизонтальную, целевую направленность, что обеспечивается широкими полномочиями руководителя	Возникает дублирование функциональных областей и снижение эффективности использования ресурсов
Реализуется прямое подчинение сотрудников руководителю проекта и таким образом достигается единое направление усилий этих сотрудников	Руководитель проекта обычно формирует дополнительный запас ресурсов, которые в большинстве случаев не используются
Проектная структура имеет постоянный принцип функционирования, и, если один проект завершается, его ресурсы плавно перетекают в другие проекты	Возникает непоследовательность в реализации организационных процедур и общих принципов функционирования
Укорачиваются коммуникационные связи от сотрудников к руководителю проекта и от него к высшему руководству "материнской" компании	Снижается технологичность в функциональных областях
Существует единство выработки решений и отдачи команд	У членов команды проекта возникает озабоченность в связи с потерей рабочего места после завершения проекта
Достигается простота и гибкость в УП	В случае одновременного выполнения нескольких проектов возникает избыточная и часто негативная конкуренция между проектами и их командами

Все представленные выше организационные структуры так или иначе используются для управления проектами. Обобщенные характеристики такого использования представлены в таблице №6.4.

Дивизиональные структуры. К проектно-целевым можно отнести различные дивизиональные структуры, которые организуют деятельность не по принципу функционального разделения труда, но концентрируются в направлении достижения целей в географическом регионе, в отдельном секторе рынка или дифференцируют свою внутреннюю деятельность, ориентируясь на определенных клиентов или отдельные виды товаров, при этом отодвигая функциональный принцип организации на второй план и не превращаясь в матричную структуру.

Так, на рис. 8 представлена продуктовая дивизиональная структура.

Рис. 8. Продуктовая дивизиональная организационная структура.

К числу таких структур можно отнести также структуры:

· ориентированные на тип клиентов (потребителей);

· региональные организационные;

· ориентированные на различные сектора рынков

Смешанные (гибридные) организационные структуры. Помимо приведенных выше "чистых" организационных структур некоторое применение в управлении проектами находят так называемые смешанные, или гибридные, структуры. Такие структуры совмещают в себе подструктуры различного типа. Так, например, некоторой известностью обладают "частичные" матрицы (пример представлен на рис. 9). Такая организационная структура применяется тогда, когда предприятие управляет (либо участвует в качестве исполнителя отдельных комплексов работ) проектами на постоянной основе, но при этом в проекты вовлекаются регулярно не все, а только отдельные функциональные подразделения, другие же выполняют свою работу в обычном режиме.

Функциональная и проектная организационные структуры могут сосуществовать с другими, что и проиллюстрировано на рис. 10.

Рис. 9. Пример гибридной организационной структуры - "частичная" матрица

Рис. 10. Смешанная проектно-функциональная организационная структура

Такая организационная структура возможна в случае реализации внутреннего автономного проекта. Так, некоторые фирмы используют ее для постепенного "выращивания" проекта. На момент инициации проект представляет собой небольшую группу специалистов, объединенных в команду. По мере "созревания" проекта в его организационную структуру добавляются сотрудники и отделы, и далее по мере "умирания" проекта из него выводятся остающиеся незадействованными подразделения и отдельные работники. Эффективность использования той или иной организационной структуры зависит от содержания проекта, которое представляет собой совокупность целей, задач и результатов. Содержание проекта не всегда требует исключительно горизонтальной интеграции, очень часто оно предполагает функциональную структуру. Например, если результатом проекта является не создание одного-единственного объекта, но большого количества (партии, серии) достаточно однотипных товаров или услуг, хотя для такого производства предпочтительней использовать функциональную форму организации. Тем не менее в виду циклического характера возникновения и сворачивания таких производств каждое из них представляет собой именно проекты создания и освоения новых образцов товаров.

3. МАТРИЧНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ

В последние десятилетия получила развитие, так называемая матричная организационная структура управления.

Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов разделения: создается путем совмещения линейной и программно-целевой структур. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д.

В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

Как видно из Приложения №1, в установившуюся линейную структуру вводятся особые штабные органы, которые координируют существенные горизонтальные связи по выполнению конкретной программы, сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам.

Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, то есть заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Применяются матричные структуры в следующих областях:

Д Многопрофильные предприятия со значительным объемом НИОКР;

Д Холдинговые предприятия.

Матричные структуры управления, дополнившие линейную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.

Основными задачами менеджмента при матричной структуре управления являются:

1) Обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;

2) Выделение состава функциональных служб и подразделений;

3) Тщательная подготовка положений об отделах и должностных инструкциях;

4) Разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию;

5) Обеспечение централизованного управления по объектам.

Матричные структуры появились в 50-60-х годах в небольших по размеру авиакосмических фирмах США. Они были слишком малы, чтобы эффективно использовать чисто проектную (как правило, дорогостоящую) структуру. В корпорациях "Дженерал Электрик", "Шелл Ойл" и в других были проведены эксперименты по наложению проектной структуры на функциональную. Полученная схема имеет вид матрицы (решетки), состоящей из клеток. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы:

подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам в соответствии со структурой программы;

определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;

организация специальной службы управления программой.

Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется провести изменения в производственной структуре; создать в материнской компании специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями.

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру управления новыми элементами, открыли качественно новое направление в развитии наиболее активных и динамичных и программно-целевых организационных форм управления, которые нацелены на подъём творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства на основе ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего рост производительности труда, снижение издержек производства и улучшение качества выпускаемой продукции.

Матричная структура, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб).

Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.

В нашей стране матричные структуры успешно использовались в тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ. Гибкие оргструктуры "не срабатывают", если остаются без изменения действующие системы планирования, контроля и распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования разработчиков, коль скоро консервируется стиль руководства и не поддерживается естественное стремление работников к саморазвитию.

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.

Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.

На рисунке (Приложение 1) дан пример простой матричной структуры. В предпринимательской фирме одновременно осуществляются создание и выпуск трех продуктов, за каждый из которых отвечает отдельный руководитель. Все четыре группы служащих выполняют полную цепочку функций, от создания продукта до производства и продаж.

Схема матричной орган изационной структуры управления

4. Преимущества матричной структуры

Руководители проектов в матричной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того. чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.

Достоинствами матричной структуры являются:

интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;

сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Несмотря на перечисленные выше достоинства анализируемого вида структур управления, необходимо отметить скептическое отношение к нему многих специалистов и, прежде всего, практиков. Разработка матричных структур очень часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, которое с трудом реализуется на практике.

5. Недостатки матричной структуры

Приведем перечень недостатков матричных структур. Он получился достаточно внушительным и содержит следующие негативные моменты:

сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;

она является трудной и порой непонятной формой организации;

в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;

в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;

для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;

для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;

мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;

при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

наблюдается частичное дублирование функций;

несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;

отмечается конформизм в принятии групповых решений;

нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;

в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;

структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

6. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МАТРИЧНЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

Анализ предпринимательства в зарубежных странах показал, что использование проектных и матричных структур целесообразно при следующих условиях:

Когда разрабатываемый проект должен быть уникальным; работа над ним не должна носить рутинный характер.

Когда имеет место частая смена ассортимента или технологии.

Работа группы над проектом должна вестись ограниченное время. Как только начинается серийное производство изделия, дальнейшая работа по его совершенствованию ведется в обычных функциональных отделах.

Когда проблема решается общими усилиями членов группы.

При использовании подобных схем основная проблема управления будет состоять в том, чтобы достичь бесконфликтности управления: обеспечить необходимый доступ к одним и тем же ресурсам, не создавая при этом взаимных трудностей.

Говоря об одновременном подчинении одних и тех же элементов структуры нескольким руководителям, нужно отнестись очень осторожно к пониманию сути этого феномена. На первый взгляд речь идет о нарушении принципа единоначалия. Однако, хорошо известно, что примитивное нарушение этого принципа с большой долей вероятности приводит к потере управляемости: то звено, на котором одновременно сходятся команды из нескольких независимых источников, теряет способность эффективного функционирования. Тогда в чем же дело? Почему нарушение единоначалия не разрушает матричные схемы управления?

Суть матричного управления и важнейшее требование к организации управления в этом случае как раз и опирается на строгое согласование интересов нескольких начальников, претендующих на доступ к одним и тем ресурсам. Такое требование разрешается на основе гибкой диспетчеризации доступа. Она осуществляется либо старшим менеджером (возможно, Главным менеджером) либо на основе установленных регламентов, а чаще всего - комбинированно.

Обратим внимание на следующее обстоятельство: независимо от того, каким образом разные начальники разделяют (диспетчеризируют) во времени процессы управления одним и тем же менеджером, но у последнего всегда должен быть один постоянный руководитель. На практике это решается очень просто: структурная единица (например, отдел), возглавляемый таким менеджером, постоянно включен в другой, более общий элемент организационной структуры (например, в управление). Иначе с неизбежной периодичностью будет возникать ситуация, когда такой менеджер окажется вне потоков команд, то есть, станет фактически неуправляемым. В крайнем случае, как это иногда и бывает на практике, он подчинен непосредственно самому Главному менеджеру. На структурных схемах организаций с матричным принципом построения хорошо видно, что один и тот же элемент схемы может получать приказы от разных руководителей. Схема сама по себе не исключает возможность одновременного (одномоментного) получения таких приказов.

В то же время, нормальная организация управления требует, чтобы такие приказы не отдавались в одно и то же время и, тем более, не могли противоречить друг другу. Основной сложностью в реализации матричного принципа, как раз, и является необходимость гармоничного совмещения нескольких потоков команд, которые, в принципе, конечно, могут пересечься в одной точке структуры в один и тот же момент времени.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Матричные структуры управления получили наиболее широкое применение и развитие прежде всего в аэрокосмической промышленности, где возникла объективная необходимость в координации деятельности большого числа отдельных промышленных фирм для осуществления уникальных крупномасштабных проектов и программ в пределах ограниченных временных рамок и выделенных финансовых средств.

Матричные структуры управления способствуют проведению частых перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и более производительного технологического оборудования, что ведёт к изменениям в организационной структуре управления фирмой в целом.

При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический эффект достигается на крупных предприятиях и многозаводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию.

Типы матричных структур весьма разнообразны, что позволяет выбирать наиболее подходящую структуру с учетом масштабов и особенностей производства. Это простейшие формы координации работ, получившие развитие в научно-исследовательских организациях; внутрифирменные и заводские проблемно-целевые формы управления, применяемые для решения локальных задач; сложные проектные и программные (по продукту) матричные структуры. Все они ориентированы на ускорение и эффективное решение поставленной конкретной цели (задачи).

В результате написания данной работы можно сделать следующие выводы:

1.Построение организационной структуры управления, адекватной объективным условиям, - это творческая задача, которая отнюдь не сводится к использованию типовых структур (или систем) управления, оправдавших себя в некоторых достаточно ограниченных условиях хозяйственной деятельности. Это не означает отрицания возможности и необходимости классификации структур управления как предмета исследования и проектирования, но требует системного подхода учеными всего мира.

2.Матричная структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

организационный управление матричный исполнитель

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. В. Д. Шапиро, И. И. Мазур, Н. Г. Ольдерогге, А. В. Полковников Управленеи проектами: учеб. Пособие для студентов, обучающихся по специальности "Менеджмент организации"/ - 6-е изд., 2010 г.

2. Б. З. Мильнер Теория организации: Учебник. - 2-е изд. 2002 г.

3. Ю. П. Анискин Общий менеджмент: Учебник. - М.: РМАТ, 2002.

4. В. Р. Веснин Основы менеджмента. - М.: Институт международного права и экономики, 2003 г.

5. Н. И. Кабушкин "Основы менеджмента".- Минск: "Новое знание", 2000 г.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Понятие и типы матричных структур управления, особенности и условия их использования: программно-целевая и линейная. Взаимодействие членов проектной группы с руководителем и между собой. Основные преимущества и недостатки данной структуры управления.

презентация , добавлен 09.07.2015


Матричная структура. Применение матричных структур. Преимущества матричной структуры. Недостатки матричной структуры. Использование матричных структур управления. Построение организационной структуры управления.

курсовая работа , добавлен 03.06.2007


Преимущества и недостатки использования корпоративных функциональных структур для управления проектами. Независимая проектная команда. Факторы, влияющие на выбор структуры руководства проектом. Краткая характеристика особенностей корпоративной культуры.

реферат , добавлен 18.04.2015


Принципы и задачи управления. Виды структур управления, их преимущества и недостатки. Анализ состояния предприятия и его структуры управления на примере ЗАО "Сельские зори". Совершенствование организационной структуры и структуры управления предприятия.

курсовая работа , добавлен 22.10.2014


Сущность и задачи организационной структуры управления. Особенности построения, преимущества и недостатки линейной, функциональной, дивизиональной, проектной, матричной структур. Экономическая и функциональная стратегии, их типы и факторы выбора.

контрольная работа , добавлен 18.10.2013


курсовая работа , добавлен 18.12.2012


Понятие и значение структуры управления организацией, порядок ее формирования и основные элементы, принципы и предъявляемые требования. Отношения между элементами структуры управления. Матричные структуры управления и их применения современном этапе.

реферат , добавлен 14.11.2010


Понятие организационной структуры. Иерархический и органический типы структур управления. Характеристика многомерной организации. Основные преимущества и недостатки линейной структуры управления. Принцип многомерной организационной структуры управления.

курсовая работа , добавлен 24.05.2010


Понятие организации, задача и функции организовывания. Формы и структуры управления организацией. Принципы формирования организационной структуры управления, их классификация и основные типы, преимущества и недостатки, пути развития и совершенствования.

реферат , добавлен 09.10.2009


Определение сущности организационной структуры управления организацией, процесс ее формирования и основные типы. Значение и влияние матричной структуры на деятельность предприятий, основания ее применения, особенности внедрение в практику управления.